如何成功打造一個新的品牌，最可行的辦法開創一個新的品類，并成為潛在消費者心智中的品類代表，成功的品牌一般往往主導著一個品類，那么企業在品牌進行戰略定位時，應該如何開創一個新的品類呢？

1、技術創新開創新品類

開創一個新品類最直接的方式是科技創新。科技創新分為兩種：

第一種是技術革命。技術革命好比生物進化史上的基因突變，是一種劇烈的分化形式，為創建品牌提供了強有力的基礎。通用電氣就是由技術革命創建的品牌。眾所周知，通用電氣的創始人愛迪生是電燈的發明者，通用電氣正是借助這種強大的勢能以照明起家，并成長為一一個強大的品牌。西門子的創始人則是與愛迪生齊名的發明家，即被譽為“電動機之父”的西門子，至今高鐵動力技術仍然是西門子的核心業務。通用電氣和西門子創建品牌的方式， 很難被中國企業學習，因為對于企業來說，革命性技術可遇而不可求，因此并非創新品類的主要途徑。

第二種是技術創新。與技術革命不同，技術創新只是對現有技術進行較小的革新甚至是升級或改良，這對于大多數企業而言，并非難事。蘋果的技術創新：蘋果公司是依靠技術創新開創新品類從而創建強大品牌的典范。從圖形界面電腦到觸屏手機，再到平板電腦，事實上，蘋果所開創的每一個新品類都沒有借助任何革命性技術，但從消費者的認知上看，蘋果總能恰到好處地與現有品類建立區隔，開創全新的品類。從這個意義上講，喬布斯并非一流的技術高手，卻是營銷方面的天才，喬布斯的秘訣正在于開創新品類。

2、新趨勢開創新品類

社會快速發展，人類不斷面臨新的問題，也不斷誕生新的概念。環保問題、肥胖問題、全球變暖問題...每個新概念都為創新品類建立了基礎:不含脂肪、健康、有機、低碳、低糖、無醇、無氟、便攜、速凍......

金威啤酒曾經面臨這樣的機會。2005 年，金威在啤酒行業發起了一輪公關傳播，宣稱金威啤酒不含甲醛(后調整為不添加甲醛)。這里實際蘊涵著一個絕好的創新品類的機會，即建立和推廣“無醛啤酒”。如果這樣做，金威將有機會改變自己原來作為普通區域啤酒品牌的身份，從而成為全國性無醛啤酒的原創者，進而拓展全國市場。可惜金威缺乏開創新品類的意識，隨后它的宣傳口號是“不添加甲醛，添加時尚”，金威重新回到了平庸。

3、“方便性”的新品類機會

新趨勢有時候是如此的簡單和明顯，以至于很多企業都沒有給予足夠的重視，“方便性”就是如此。水和茶原本是在家里或者其他某個固定的地點喝的，為了更加方便，瓶裝茶、瓶裝水誕生了。奶茶原本是在奶茶店里喝的，為了更加方便，杯裝奶茶誕生了。涼茶原本是在涼茶鋪里銷售的，為了更加便捷，罐裝涼茶出現了。食用油原本是散裝銷售的，隨著人們生活水平的提高以及衛生意識的提升，小包裝油出現了。在很多領域里，都存在通過方便性包裝化來開創新品類的機會。

4、聚焦開創新品類

聚焦不僅是企業經營哲學的核心，也是開創新品類、創建品牌的有效方法。主要的做法的將現有的品類進行收縮，直到你可以成為第一為止，一個可能的新品類就誕生了。

格力的聚焦

格力沒有發明空調，也不是第一個進 人消費者心智的空調。格力能夠在海爾、美的、春蘭等強大的競爭對手面前建立起領先地位，正是得益于競爭對手的瘋狂延伸和自己的長期聚焦。

1994年，春蘭以53億元的銷售額、6億元的凈利潤位居國內空調業第一，而當時格力的年銷售額僅為6億元，甚至未能擠進前10強。后來，春蘭集團基于“單一的空調企業未來無法生存”的判斷，進行了大規模的品牌擴張，先后進人了摩托車、汽車、重機設備、太陽能電視等領域，而格力卻始終專注于空調領域。到了2007年，格力空調以年銷售額380億元的絕對優勢，占據國內空調市場30%的份額。春蘭年報卻披露出4億元的虧損，并因連續3年虧損差點被“摘牌”。

正如格力總經理董明珠所言:“不是格力打垮了對手，是對手自己打垮了自己?！蔽覀兿嘈?，如果格力能夠抵制住多元化和品牌延伸的誘惑，繼續專注于空調領域，則將有可能成為中國第個真正意義上的世界級家電品牌。

5、對立開創新品類

當你無法創造一個新品類，那就使你的品牌在認知上成為一個新品類，正如可口可樂與百事可樂，雖然同為可樂，一個是經典可樂，另個則是年輕人的可樂，二者是兩個不同的類別。

對立面戰略可以讓品牌與既有的領導者產生很好的關聯效果，心智總容易把好和壞、正和邪、黑和白等概念關聯起來，當想到其中一個概念時，也容易想到相反的概念，起到借助領導品牌建立認知的作用。因此，在一個成熟的品類中，消費者會分成兩個群體:一個群體傾向于選擇領導者，另一個群體則不愿意選擇領導者，并且通常選擇與領導者對立的產品。

1987年紅牛的推出可以說是歷史上最成功的的新品上市案例了，紅牛成功的秘密在于那個8.3盎司的罐子，它好像一截魔棒——一個小罐子可以稱為一個絕佳的能量飲料視覺標志，他暗示里面裝的東西效用很強烈。隨著紅牛的迅速崛起，世界上的飲品企業都想進入能量飲料市場，雜貨店和便利店滿架子都是這樣的飲料，無一例外外都裝在8.3盎司的易拉罐里，除了“怪物”—第一個以16盎司易拉罐包裝的能量飲料。

“怪物”自然很快成為美國銷量第二的飲料，無論名字還是包裝，都沒有抄襲紅牛及其8.3盎司易拉罐的痕跡，生產商漢森天然企業采取跟紅牛對立的戰略并獲得了成功。

此外開創“市場中有，心智中無”的新品類也是一種方式

對于企業而言，要找到市場上沒有的新品類是困難的，但是要找一個顧客心智中沒有的新品類并不困難。

一種情況是，成千上萬的新品類或者具有成為新品類潛質的產品已經由小企業推向市場，但由于小企業初期通常缺乏足夠的投入，更重要的是對本書中所談的開創品類、品類化、推出新品類、擴大并主導新品類等各個環節的方法缺乏了解，新品類被淹沒在了產品的海洋中。

另一種情況則是，對于很多品類，盡管產品已經誕生了很多年，但消費者的心智中并沒有個公認的品牌。例如，襪子已經誕生了很多年，但在消費者的心智中，浪莎或許代表女襪，卻沒有一個公認的男襪品牌。

嚴格地說，這不是一種創新品類的方法，而是實力企業搶占心智中新品類機會的捷徑。一旦發現這些品類機會，大企業就可以通過“兵力優勢”搶先占據心智。

喜之郎搶占果凍品類

喜之郎正是依靠這一法則創建了強大的果凍品牌。喜之郎并非果凍的發明者，也不是國內果凍品類的開創者。在喜之郎上市之前，市場上已經有金娃等多個區域品牌，但喜之郎的機會在于:在消費者的心智中并不存在一個公認的果凍領先品牌，這正是典型的“市場上有，心智中無”。

喜之郎強勢介人，在國內果凍品牌中首先建立起了鮮明的形象：采用了一個有日本特色且十分獨特的品牌名，同時設計了與眾不同的視覺系統。由于果凍原產于日本，命名策略給品牌賦予了更為正宗的感覺，獨特的視覺則使品牌在眾多競爭對手中脫穎而出。

喜之郎的廣告口號也堪稱經典:“果凍我要喜之郎!”這個口號談不上有什么創意，卻有力地鎖定了品類和品牌，最終使得喜之郎成為了果凍品類的代表，一舉占據50%以上的市場份額。